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Estrutura organizacional: burocracia profissional e adhocracia

12/08/2011

Segue um texto mais teórico e longo de minha autoria sobre estrutura organizacional em universidades, mas que também ajuda a compreender o funcionamento de outros tipos de organização.

Em uma perspectiva funcionalista, Hall (2004) destaca que as estruturas organizacionais realizam três funções básicas: a) produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais; b) minimizar ou, ao menos, regular a influência das variações individuais na organização; c) as estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido, as decisões são tomadas e as atividades são realizadas.

Qualquer pessoa que tenha tido uma experiência gerencial em uma universidade ou, mesmo, tenha nela desenvolvido uma atividade, encontrará dificuldades em associar essas funções básicas à realidade da organização. Primeiramente, algumas estruturas possuem uma finalidade muito mais política do que relacionada ao desempenho. É o caso, por exemplo, dos departamentos, em algumas instituições. Segundo, as atividades de uma universidade muitas vezes são feitas para atender interesses específicos, não diretamente relacionados aos objetivos da organização, mas, por exemplo, de um grupo acadêmico ou profissional. Terceiro, o exercício do poder e a tomada de decisão nem sempre estão diretamente relacionados com a estrutura formal, mas com uma estrutura não-formal e, até mesmo, informal. (LIMA, 2008).

Em uma abordagem mais ampliada, Mintzberg (2006) categorizou cinco configurações para organizações eficazes: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia.  Nesta classificação, as universidades foram identificadas como uma burocracia profissional, apesar do próprio autor reconhecer serem as organizações reais extremamente complexas, muito além do que qualquer uma dessas configurações possa representar.

No modelo de burocracia profissional o principal mecanismo de coordenação é a padronização de habilidades; a palavra-chave da organização é o núcleo operacional; os principais parâmetros de design são o treinamento, especialização horizontal das tarefas, descentralização vertical e horizontal; e os fatores situacionais característicos são o ambiente complexo e estável e o sistema técnico não regulado e sofisticado. Na burocracia profissional “tendo o controle sobre o seu próprio trabalho o profissional age independentemente de seus colegas, mas diretamente com os clientes que serve” (MINTZBERG, 2006, p. 213).

Outra característica da burocracia profissional é o caráter ‘democrático’ de sua estrutura administrativa. “Não apenas os profissionais controlam o seu próprio trabalho, mas também procuram o controle coletivo das decisões administrativas que os afetam” (MINTZBERG, 2006, p. 220). Muitas dessas decisões possuem implicações permanentes para o futuro da organização.

Os administradores da hierarquia profissional encontrados na universidade, como os reitores e diretores das unidades, possuem, em tese, menos poder se comparados aos administradores da burocracia empresarial, por exemplo. Trata-se de tese polêmica e que precisa ser analisada no contexto de cada organização. Para Mintzberg (2006, p. 222), “o administrador profissional pode exercer uma série de papéis que lhe proporciona considerável poder indireto na estrutura”.

Por exemplo, o papel que reitores e diretores desempenham na fronteira da organização entre os profissionais internos e as partes externas interessadas – governos, empresas, associações profissionais, comunidades, e assim por diante. A possibilidade de influenciar novas leituras dos stakeholders sobre a realidade, de comunicar planos e projetos internos visando obter legitimidade e de inserir a organização nos principais debates sociais são alguns exemplos do poder de agência desses profissionais.

Para finalizar a abordagem de Mintzberg sobre burocracia profissional, três assertivas elaboradas pelo autor sobre estratégia merecem atenção e são apresentadas abaixo:

1) A noção de estratégia – um padrão único e integrado de decisões comuns para toda a organização – perde muito de seu significado na burocracia profissional;

2) As estratégias da burocracia profissional são, largamente e não totalmente, aquelas dos profissionais individuais que trabalham na organização, bem como as das associações profissionais que atuam externamente;

3) As estratégias próprias da burocracia profissional representam o efeito cumulativo dos projetos ou das ‘iniciativas’ estratégicas que seus membros estão em condições de convencer sua implementação (MINTZBERG, 2006, p. 224-225, grifo nosso).

Essa terceira assertiva determina, por um lado, a intersecção entre estrutura, estratégia e o ‘jogo político’ no qual os gestores e os demais membros estão permanentemente imersos na universidade. Saber manejá-la sem perder de vista o projeto estratégico da organização requer habilidades próprias dos gestores. Para tanto, amplia-se a análise da estrutura para a visualização da rede de fluxos regulamentados; dos sistemas de regras e comunicação formais e informais; dos sistemas de agrupamento de trabalho; e dos fluxos de processos decisórios. Ampliam-se também suas fronteiras, considerando “as relações externas estabelecidas como forma de compartilhar conhecimento, atingir objetivos em conjunto, obter recursos financeiros, materiais, virtuais, intangíveis e pessoais” (BULGACOV, 2007, p. 98).

A terceira assertiva também destaca o espaço de experimentação de novos processos que surgem normalmente pela interação de pessoas em torno de problemas localizados e relacionados com uma determinada prática. O poder que um determinado grupo possa desenvolver está relacionado com a transformação dessas experiências em padrões institucionalizados ou regras de conduta, portanto, como prática aceita na organização.

Aproxima-se do modelo denominado de adhocrático, mais apropriado a um ambiente de mudança e inovação (HARDY; FACHIN, 2000). A grande diferença entre a burocracia profissional e a adhocracia é que nesta os profissionais lidam constantemente com problemas novos, que vão além das fronteiras conhecidas das disciplinas e das especialidades. Numa adhocracia, “os profissionais são reunidos em equipes multidisciplinares para que os recursos de diferentes especialidades possam ser agrupados com o objetivo de resolver os problemas existentes (Ibid., p. 34).

 

As características que destaquei acima não são restritas às universidades. Hoje, cada vez mais, muitas organizações fundamentam seus processos de trabalho no conhecimento individual e no conhecimento produzido a partir das interações entre seus membros. Qualquer movimento de controle gerencial que impeça um especialista de utilizar todo o seu potencial em uma determinada tarefa, que o limite às atividades rotineiras e que restrinja a sua liberdade de discutir como desenvolver seu trabalho é fadado ao fracasso, o que gera desmotivação e imobilismo organizacional.

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From → Administração

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