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Post 100: estratégia 1

12/10/2011

Para comemorarmos juntos o post de número 100 do blog, escreverei alguns artigos sobre estratégia que desenvolvi quando realizei a minha tese. Tema (disciplina) muito interessante e capaz de integrar as várias áreas de conhecimento que influenciam o campo de estudos sobre organizações.

Considero a estratégia como a gestão inteligente. Ser um gestor sem uma estratégia é como tatear a procura de algo no escuro. Porém, não se deve pensar a estratégia apenas na sua versão mais conhecida do planejamento estratégico. Não se trata somente de oportunidades e ameaças, é muito mais complexo do que isso. A estratégia permite que se crie um elo entre organização, contexto (ambiente) e pessoas, constituindo um processo multidimensional.

Bem, vamos aos artigos.

Estratégia em organizações possui significados variados segundo os diferentes pressupostos presentes nas teorias organizacionais. Qualquer empreendimento de síntese sobre as diversas concepções dos pesquisadores sobre a temática é fadado ao fracasso. O que se busca a seguir estará limitado ao estudo de algumas perspectivas.

Antes de abordar categorizações ou tipologias sobre o item em análise, são apresentadas duas questões gerais que podem caracterizar a situação atual no campo. A primeira destaca que a tradição econômica da pesquisa em estratégia, muito associada ao business e ao marketing, priorizou os resultados imediatos particularizados no aumento da competitividade das organizações, disso resultando sua sobrevivência e saúde financeira. O avanço da modernidade, e segundo alguns autores, sua substituição por um período que pode ser denominado de ‘após modernismo’ (WHITTINGTON, 2004), levou a ampliar a visão dos benefícios da estratégia para a sociedade como um todo e não somente para as empresas. Desloca-se de uma visão predominantemente técnica incorporando-se aspectos políticos e críticos à teoria organizacional e à estratégia (REED, 1989).

A segunda questão, de ordem interna às organizações, resume o seguinte: a tradição que firmou a estratégia como um processo racionalizado, cuja formulação é responsabilidade dos executivos de nível superior e consultores e a execução aos gestores de nível médio e inferior da organização, vem sendo contestada. Atualmente, há uma maior atenção à participação de todos os agentes, ao mesmo tempo em que são empreendidos estudos visando uma maior compreensão dos procedimentos organizacionais envolvidos no processo estratégico. Isto implica em avanços no campo da gestão, com a incorporação de outras disciplinas, e também na necessidade de elaboração de novos procedimentos analíticos para a pesquisa.

As duas questões resumem o desenvolvimento de uma nova abordagem no campo, a sociológica, que analisa a estratégia como uma prática social, uma ação construída na organização, mas envolvendo a transformação da sociedade. A estratégia possuindo um forte apelo sociológico: está preocupada com o direcionamento de poderosas instituições, tanto da esfera pública quanto da privada (WHITTINGTON, 2004). Os efeitos das decisões e os custos envolvidos são de interesse de toda a sociedade.

Entre as tipologias da estratégia, Hatch (2002), em uma abordagem que separa claramente a organização do seu ambiente, afirma existirem três perspectivas distintas: a estratégia como tomada de decisão racional, como processo emergente e como ação simbólica. Os proponentes do modelo racional tratam a organização como uma ferramenta nas mãos dos dirigentes superiores e concebem a estratégia como um processo de designing (‘projetar’) a organização para encontrar um propósito pré-definido.

Aqueles que empregam a abordagem emergente vêem a organização como adaptativa e apresentam várias versões sobre a forma como as organizações se ajustam ao seu ambiente. Mas, de um modo geral, desse ajuste depende a sobrevivência da organização ou sua aceitação perante os stakeholders. Nas duas perspectivas, os aspectos do ambiente considerados de forma prioritária são os econômicos e tecnológicos.

Os que analisam a estratégia na perspectiva simbólica se utilizam de uma metáfora cultural, capaz de dar suporte às ações empreendidas na organização. O ambiente é constituído por um conjunto mais abstrato de instituições socialmente construídas e legitimadas.  Uma organização, na sua formulação de seus projetos, deve buscar o mais alto grau de legitimação para se efetivar.

Chaffee (1985) apresentara anteriormente tipologia semelhante. Para o autor, o conceito de estratégia havia emergido por meio de três modelos mentais distintos – o linear, o adaptativo e o interpretativo. O modelo linear, largamente adotado, foca no planejamento. O termo linear foi escolhido porque denota ação metódica, direcionada e sequencial envolvida no planejamento. Para esta visão, estratégia consiste de “decisões integradas, ações ou planos que irão alcançar com êxito os objetivos organizacionais” (OLIVER, 1992, p. 90). Também é a determinação dos objetivos de longo prazo e, para alcançá-los, a organização altera sua relação com o ambiente modificando seus produtos ou tomando outras ações empreendedoras. Os termos associados a esta visão incluem planejamento e execução estratégica.

A forma adaptativa, que caracteriza o modelo adaptativo, implica o esforço dos estrategistas em promover o alinhamento da organização com o seu ambiente, sendo este determinista em relação às ações empreendidas na organização.

O modelo interpretativo é baseado em um contrato social ao invés das visões mecânica e biológica apresentadas no modelo linear e adaptativo. Este modelo traz contribuições, entre elas “à administração de significados e construção simbólica como componente central da estratégia e sua ênfase em legitimidade, ao invés de lucros, produtividade, ou outros típicos objetivos” (CHAFFEE, 1985, p 93). Em suma, “o modelo interpretativo, como o nível cultural de sistemas, busca enfatizar as ações cooperativas de indivíduos, os significados partilhados e a importância da manipulação de símbolos” (TAKAHASHI e MACHADO-DA-SILVA, 2002, p. 4).

Ao analisar a abordagem de Chaffee, Whipp (2004) afirma que ela não é suficiente para analisar as variações complexas envolvidas na construção da estratégia e que há necessidade de procurar apoio nas descobertas que surgiam na análise organizacional.

Autores como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), identificam dez escolas, nas quais cada uma enfocaria um processo do objeto complexo da estratégia, são elas: as escolas prescritivas do design (processo de concepção), do planejamento (formal) e do posicionamento (analítico); as escolas descritivas do tipo empreendedora (visionário), cognitiva (mental), aprendizagem (emergente), poder (negociação), cultural (coletivo) e ambiental (reativo); e a escola de configuração (transformação). Críticos a esse tipo de classificação afirmam que essas visões tendem a fragmentar ainda mais o processo analítico.

Os próprios autores salientam que uma estratégia real é o somatório dessas escolas afirmando:

Podemos concluir que nossas dez escolas olham para o mesmo processo, cada uma à sua maneira. Em conjunto, esperamos, elas podem auxiliar os executivos a ver através de tudo isso. […] Precisamos ir além da estreiteza de cada escola: precisamos saber como este animal chamado formação de estratégia, combina todas essas escolas, e mais, vive realmente a sua vida. (MINTZBERG  et al, 2000, p. 273-274).

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From → Administração

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