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Aprendizagem organizacional: perspectivas em análise

05/11/2011

Introdução

Ao refletir sobre os ensinamentos e atividades nas quais participava em um treinamento para gestores, um diretor de escola fez o seguinte comentário: “Isso tudo é muito bonito, mas não ocorre nas escolas: os professores não trabalham em equipe e não estão nem aí para trabalhar colaborativamente. Como então isso pode ocorrer? Não há condições”.

A assertiva destaca a realidade de grande parte das organizações escolares. Fortemente atingidas por situações sociais e econômicas, gerais e específicas, as escolas brasileiras, salvo raríssimas exceções, parecem conviver numa combinação de rotina e conformismo. Como mudar esse quadro?

Certamente, não há respostas prontas, nem modelos únicos capazes de oferecer caminhos seguros para a mudança no funcionamento de organizações complexas, como as escolas. No campo de estudos organizacionais, a aprendizagem organizacional (AO), organização da aprendizagem (AO) e gestão do conhecimento (GC) oferecem alternativas técnicas e processuais para o enfrentamento dos desafios com os quais são confrontadas essas instituições.

Na tentativa de desenvolver um modelo de organização preparada para a aprendizagem, Peter Senge, consultor organizacional, desenvolveu uma série de estudos que resultaram em publicações, iniciadas com um best seller, “A Quinta Disciplina”. Sua importância, além de suas contribuições teóricas e práticas, foi em aproximar da realidade dos atores organizacionais a temática da organização da aprendizagem. Porém, não se trata de unanimidade no campo, sendo bastante criticado por autores mais ligados à aprendizagem organizacional.

Este texto não pretende fazer um resumo ou uma crítica direta aos apontamentos do autor, apenas utilizá-los para estruturar uma breve abordagem sobre a temática a partir dos seguintes itens: a) aprendizagem organizacional nos dias atuais; b) gestão estratégica do conhecimento; c) características essenciais de uma organização que aprende; d) modos de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito.

Considerando a diversidade de estudos presentes na área, há a necessidade de identificar preferências do autor em relação às orientações teórico-práticas adotadas. Como meu interesse central é a gestão de instituições educacionais, como a escola e a universidade, a aprendizagem organizacional estará associada a uma perspectiva de prática social, ou seja, focalizando a maneira pela qual as pessoas atribuem significado a suas experiências de trabalho. Com breves considerações sobre essa abordagem é que pretendo concluir esse pequeno ensaio.

O debate atual entre aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem

Apesar da ideia da aprendizagem organizacional estar presente na literatura sobre estudos administrativos desde a década de 70, é a partir da segunda metade da década de 90 que os estudos e publicações se avolumaram. Uma das características do desenvolvimento do campo foi a sua multidisciplinaridade, ou seja, acadêmicos de áreas até então não muito interessadas em aprendizagem, como estratégia, liderança e mudança organizacional, perceberam a força do conceito como possibilidade de diferenciar a organização quando dos processos competitivos (EASTERBY-SMITH; ARAUJO, 2001). No cerne da aprendizagem organizacional está a valorização do conhecimento e todos os processos necessários para incrementar a intensidade de conhecimento nas empresas, tornando-as mais aptas a atuarem no complexo mundo que caracteriza a alta-modernidade.

Algumas questões centrais nos estudos sobre o tema ainda estão carecendo de respostas mais precisas. Prange (2001, p. 45) as identifica da seguinte forma:

  • O que significa aprendizagem organizacional? (definição)
  • Quem está aprendendo? (sujeito da aprendizagem)
  • O que está sendo aprendido? (conteúdo da aprendizagem)
  • Quando ocorre a aprendizagem? (incentivos e motivos para aprender)
  • Que resultados a aprendizagem provoca? (eficiência e efetividade da aprendizagem)
  • Como ocorre a aprendizagem? (processos de aprendizagem).

Concentrando-se apenas em algumas destas questões, pode-se tentar compreender o processo. Para Argyris e Schon (1978), aprendizagem organizacional é o processo pelo qual os membros organizacionais detectam erros ou anomalias e os corrigem ao reestruturar a teoria em uso da organização, quem aprende é o indivíduo, o que se aprende são as teorias em uso ou teorias de ação organizacionais, e como ocorre o processo, por meio do compartilhamento de suposições; pesquisa individual e coletiva constrói e modifica teorias em uso; porém o processo exato permanece obscuro.

Para Fiol e Lyles (1985), AO significa o processo de aperfeiçoar ações por meio de melhor compreensão e conhecimento. A aprendizagem organizacional não é apenas a soma de aprendizagens individuais, o que se aprende são padrões de associações cognitivas e/ou novas respostas ou ações (mudança cognitiva versus comportamental). Como se aprende, pela experiência direta, pela experiência de outros, por meio de aprendizagem de paradigmas para a interpretação.

Apenas por meio da abordagem desses autores já é possível traçar algumas diferenças com as teses de Senge. Para o autor, a ideia “da organização que aprende” é uma visão (SENGE, 2006, p. 15). Trata-se de uma organização “organizada” para aprender. Uma de suas teses é a ilusão de aprender com a experiência: “O aprendizado mais poderoso vem da experiência direta. […] Mas, o que ocorre quando não podemos mais observar os resultados de nossas ações? O que acontece quando as principais consequências de nossas atitudes ocorrem em um futuro distante ou uma parte longínqua do sistema maior no qual atuamos?”
(SENGE, 2006, P. 57).

Esta tese leva à quinta disciplina, o raciocínio sistêmico. Sua essência está na mudança de mentalidade, o que para o autor significa: ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa-efeito, e ver processos de mudança ao invés de instantâneos. A organização inserida no mundo, preocupada com as consequências de suas ações para a vida futura.

As outras disciplinas de Senge são: domínio pessoal (uma espécie de estar ligado ao mundo, estar ciente de seus objetivos, possuir uma imagem clara da realidade); modelos mentais (melhorar, administrar os modelos mentais em todos os níveis da organização); visão compartilhada (uma visão comum proporciona foco e energia para a aprendizagem); aprendizagem em grupo (“todos os participantes devem se considerar colegas entre si”). A visão do autor é de uma aprendizagem individual, porém, modelada por processos gerenciais em torno de uma visão comum de mundo. Senge não aborda com a mesma ênfase a gestão da informação.

Quem faz isso é outra versão da AO/AO, aquela preocupada em desenvolver sistemas para “armazenar” efeitos do desenvolvimento organizacional, ou seja, a chamada memória organizacional (por exemplo, um sistema de informações, e/ou processos e rotinas organizacionais). No lugar de construir um pensamento sistêmico entre os membros de uma organização, esta perspectiva está mais preocupada em “captar” os conhecimentos das pessoas, buscando reduzir a dependência da organização em relação aos membros individuais.

A comparação entre aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem é um bom caminho para entender a temática nos dias atuais. Constituídas por um conjunto de abordagens com paradigmas diferentes e muitas vezes opostos do ponto de vista ontológico, a área circula de quase modelos de auto-ajuda à abordagens teóricas impraticáveis no interior das organizações. Vista como uma solução para os problemas da organização, ainda não conseguiu estabelecer um conjunto de pressupostos teóricos capazes de orientar os gestores nas situações específicas de suas organizações.

Algumas tentativas de ordenação no campo estão sendo pesquisadas, como a associação entre estratégia e gestão do conhecimento.

Gestão estratégica do conhecimento

A gestão estratégica do conhecimento é uma filosofia gerencial que procura organizar o conhecimento residente na mente das pessoas, de modo a transformá-lo em vantagem estratégica e competitiva para as organizações (FGV, 2011, p.10).

Também na gestão estratégica do conhecimento é possível seguir um caminho mais estruturado e outro mais emergente.

A metodologia de Cozer, representante do caminho mais estruturado, está dividida em dez etapas (FGV, 2001, p. 53).

  • definição do comitê de mudança;
  • workshop de equalização do conhecimento;
  • avaliação da cadeia vertical do negócio;
  • avaliação do clima e da cultura organizacional;
  • sensibilização dos talentos humanos;
  • mapeamento das competências;
  • endomarketing;
  • desenvolvimento dos talentos;
  • criação das comunidades de conhecimento;
  • gerenciamento do conhecimento.

Uma metodologia mais emergente requer dos gestores atenção especial aos eventos que ocorrem no interior da organização. Reuniões, formações de grupos por afinidades e elaboração e desenvolvimentos de projetos são exemplos de momentos interativos nos quais as pessoas se apresentam de forma mais espontânea. O simples registro dessas reuniões e sua socialização para a organização pode gerar conhecimento novo e transformador. A diferença é que não se dá um caminho para iniciar o processo, mas sim, espera-se que um caminho seja iniciado para aproveitar os indicativos que vão se constituindo.

Pode-se inquirir sobre o que de estratégico isso apresenta? Em uma concepção de estratégia formulada ou projetada muito pouco, mas em uma perspectiva de estratégia emergente, essa metodologia concede liberdade e autonomia necessária ao funcionamento de organizações complexas.

Características essenciais de uma organização que aprende

Dos autores pesquisados nas várias abordagens sobre AO/OA, alguns fatores relacionados às organizações são fundamentais para propiciarem a aprendizagem, como:

–  Os membros serem capazes de desenvolver processos de reflexão sobre a prática realizada;

–  Ocorrer processos de comunicação abertos, formais e informais, nos quais o diálogo e a discussão possam ocorrer em clima de respeito;

–  A existência de um processo institucionalizado de avaliação das ações, dos resultados alcançados a partir dos objetivos traçados;

–  O incentivo por parte dos gestores para o desenvolvimento intelectual das pessoas que fazem parte da organização.

–  O foco no contexto, nas situações nas quais a organização está imersa, possibilitando adaptabilidade ambiental reativa e generativa

–  O incentivo a aprendizagem social

–  A gestão do conhecimento (criação, difusão e armazenamento de dados e informações que possam gerar conhecimento organizacional).

Modos de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito

Para Takeuchi e Nonaka (2005), as empresas japonesas foram superiores às americanas e européias em razão de sua competência na construção do conhecimento organizacional. “A construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito” (CHOO, 2006, p. 36).

Conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, difícil de ser expresso por meio da linguagem. Conhecimento explícito é o conhecimento formal e sua transmissão entre indivíduos e grupos ocorre por meio de códigos.

Há quatro maneiras de converter o conhecimento:

  • Socialização: é o processo que se adquire conhecimento tácito partilhando experiências.
  • Exteriorização: é o processo que converte conhecimento tácito em conhecimento explícito.
  • Combinação: converte conhecimento explícito em conhecimento explícito.
  • Internalização: que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito.

Os autores não comentam, mas certamente para alguém dividir com outra pessoa seu conhecimento tácito há necessidade bem maior do que uma organização estruturada para isso. A sua participação em projetos como agente, nos quais esteja envolvido de fato, com possibilidade de tomar decisões passa a ser um pressuposto. A perspectiva processual de AO está mais conectada com esses modos de conversão do conhecimento.

Conclusão

Diferentemente das abordagens centradas fundamentalmente na aprendizagem individual e numa visão sistêmica da organização, ou naquelas preocupadas em armazenar os conhecimentos dos membros em sistemas de informação, ambas podendo ser caracterizadas como perspectivas que procuram estruturar (moldar) a organização e seus membros segundo objetivos previamente definidos, outra abordagem que vem sendo desenvolvida na AO é a da aprendizagem situada, ou seja, a aprendizagem entendida  como parte de uma prática social (ELKJAER, 2001, P. 107).

Diferentemente da abordagem de Senge, os autores que desenvolvem pesquisa na área da aprendizagem situada valorizam as chamadas “comunidades de prática”. Pessoas com interesses bem definidos, envolvidas em um contexto delimitado, desenvolvem ações em eventos nos quais o processo de aprendizagem envolve aprender uma identidade e habilidades, além de um sentido de pertencer à organização. Apesar de surgir de uma motivação individual, a aprendizagem surge de uma reconstrução e reorganização de experiências que um grupo constrói de forma contínua. Aprendizagem deixa de ter relação apenas como a mente, mas implica engajamento das pessoas em contextos acionais.

Essa forma de ver permite aproximar ação (processo) de estrutura, estes, por assim dizer, a constituir um ao outro. Nesse sentido, a argumentação no início deste ensaio do diretor da escola, denota uma expectativa que nenhuma escola em nenhum lugar do mundo poderá oferecer, ou seja, as condições ideais de funcionamento. Ao gestor, ao líder, implica uma ação, certamente delimitada pelas estruturas sociais e econômicas, mas que pode gerar mudanças destas mesmas estruturas, necessitando, porém, que sejam acionadas. Essa nova abordagem pode ser um caminho promissor para a utilização da aprendizagem pelos gestores de organizações complexas como escolas e universidades.

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From → Administração

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